Strategie

Porsche
Ausgabe 23

Zukunft hat Herkunft – Der Markenartikel im Wandel

Eine Idee lebt, solange sie die Kraft zur ständigen Erneuerung und Anpassung in sich birgt: Chefredakteur Rainer Schultz macht sich Gedanken über Markenpflege.
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Mann mit Aktenstapel auf Schreibtisch
Ausgabe 19

Alle Aufgaben auf einmal lösen!

„Ich kenne zwar nicht die Aufgabe, aber ich leiste das Doppelte“! Ein Kalauer, zugegeben, auf Witzblättern erfüllt er seine Wirkung, weil in ihm etwas steckt, was wir alle erleben. Es ist die Alltags-Hektik, die uns immer wieder einfängt, sowohl im Beruf als auch privat: Stress.
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Geldmünzen auf einem Mühle-Spielfeld
Ausgabe 16

Besseres Knowledge-Management steigert die Umsätze erheblich

Der Handel kann endlich aufatmen, die Umsätze stimmen wieder. Aber das Bild gibt nicht den Gesamteindruck und das Potenzial wieder, welches auszuschöpfen möglich ist.
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Birnen
Ausgabe 8

Das Kerngeschäft zu verlassen, bringt meistens Verlust und Frust

Wie oft haben wir es registriert und den Kopf darüber geschüttelt, wenn große Unternehmen unter dem Drang zu Wertsteigerung und dem Druck der Aktionäre höhere Gewinne einfahren zu müssen, ihr Kerngeschäft vernachlässigen und sich in fremde Gefilde begeben.
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  • user warning: Table './cms_drupal/cache_filter' is marked as crashed and should be repaired query: UPDATE cache_filter SET data = '<!--paging_filter--><p>Trotz aller Einflussfaktoren, denen ein Markenartikel im Laufe seines Lebens ausgesetzt ist, bleibt die unerschütterliche Kraft seiner Ausstrahlung weitgehend erhalten. Zeitgeist und veränderte Verbrauchergewohnheiten sind Phänomene, die Unternehmen eher keine Kopfzerbrechen bereiten, eine angemessene Markenpflege zu betreiben; vielmehr sind es die Hersteller selbst, die aufgrund ihrer wirtschaftlichen Situation oder falscher Markenpolitik ihre Umsatzbringer in Schwierigkeiten bringen und das Vertrauen der Konsumenten verspielen.</p><p>&nbsp;</p>', created = 1329938815, expire = 1330025215, headers = '', serialized = 0 WHERE cid = '4:51ec833f53b9174b4bf3c9e65eeefd63' in /srv/www/zeitung.diezwei.de/includes/cache.inc on line 109.
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  • user warning: Table './cms_drupal/cache_filter' is marked as crashed and should be repaired query: UPDATE cache_filter SET data = '<!--paging_filter--><p>Jeder Mensch, der einen verantwortungsvollen Beruf hat, sei er noch so wohldotiert, kennt Hektik und Anspannung. Entscheidungen müssen gefällt werden, deren Ausgang oft nicht zu übersehen ist. Genau das ist der Punkt. Es ist die Wichtigkeit des Moments der Entscheidung. Man kann ihn in den Griff bekommen und sich von möglichen Stressoren befreien. An der mangelnden Zeit darf das keinesfalls liegen.</p><p><em>Der Faktor Zeit ist eine feste Konstante und zwingt uns zum Handeln.</em></p><p>in dem Moment der Zug einfährt und uns zum Einsteigen zwingt, ist die Entscheidung, mit ihm zu fahren, vorher getroffen worden. Aber: nur ein Quentchen der ganzen Planung gerät ins Wanken, wenn wir den Zug durch Fehleinschätzung der Zeit verpasst haben. Stress ist die Folge.</p><p>&nbsp;</p><p>&nbsp;„Wie“, ja wie, wird man damit fertig?&nbsp; „Ganz einfach“, sagen die Mediziner! „Je mehr der Mensch seine biologischen Zwänge – und Druck ist ein solcher Zwang – verfeinert, desto stärker schafft er sich eine unverwechselbare Individualität und damit einen Schutz vor Krankheit und Stress. Stress, wie wir alle wissen, ist die Bezeichnung für psychologische und physiologische Anforderungen, die auf einmal zusammenkommen, und die zu bewältigen uns alle vor Probleme stellt. In kreativen Berufen ist der Stress besonders ausgeprägt. Diese Menschen fühlen sich fortan unter Druck gesetzt, weil sie eine Erwartungshaltung erfüllen wollen oder müssen. Auch hier ist die Lösung der Weg nach innen, was heißen soll, dass die Verantwortung für sich selbst mindestens so wichtig ist, wie für alles andere.</p><p><em>Der Moment der Entscheidung ist immer eine kleine oder große Krise.</em></p><p>Das Wort „Krise“ (griechisch) bedeutet wörtlich „Moment der Entscheidung“. Wie oft stehen wir vor solchen Entscheidungssituationen. Zig - mal am Tag.</p><p>&nbsp;</p><p>Tausende von großen und kleinen Krisen kommen auf uns zu. Manche davon können revidiert werden, aber viele nicht. Sie lösen etwas aus, was vorher entweder gar nicht oder nur unzulänglich überlegt war. Die Krise ist da. Im Extremfall kann das über „sein oder nicht sein“ entscheiden. Menschen, die mit solchen Situationen fertig werden, können sehr gut abstrahieren, welche Folgen auf sie zukommen könnten.</p>', created = 1329938815, expire = 1330025215, headers = '', serialized = 0 WHERE cid = '4:9f99fea12b17a44da29f2017d6bd1eed' in /srv/www/zeitung.diezwei.de/includes/cache.inc on line 109.
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  • user warning: Table './cms_drupal/cache_filter' is marked as crashed and should be repaired query: UPDATE cache_filter SET data = '<!--paging_filter--><p>Was ist falsch oder defizitär an der Angebotskultur im Handel? Jetzt vor Weihnachten brummt das Geschäft wie lange nicht mehr. Wo liegt das Dilemma, das wir alle erahnen, wenn wir ein Geschäft betreten, um einen längst gehegten Wunsch zu realisieren? Es ist die Unkenntnis des Verkäufers oder die Unfreundlichkeit der Verkäuferin. Viele Firmen haben zwar die Sache im Griff, besonders jene, die sich ganz der Philosophie „Kundenzufriedenheit“ widmen, aber die sind rar.</p><p><em>Fehlende Menschenkenntnis, mangelnde Begeisterung</em></p><p>Die Erfahrung beim Einkaufen sagt uns, dass die wenigsten Verkäuferinnen oder Verkäufer in der Lage sind, auf den Kunden und seine Wünsche einzugehen. Leider ist das in fast allen Geschäftstypen des Handels eine Normalität. Die schlechte Aufklärung über Produkte ist die eine Seite, die andere Seite ist, dass sie – die Verkäufer – keine Menschenkenner sind. Ohne Motivation, ohne Begeisterung gibt es keinen Erlebniskauf für den Kunden. Wer da ansetzt, kann viel gewinnen.</p><p><em>Einkaufserlebnis inszenieren, Begeisterung leben</em></p><p>Aber das ist es nicht alleine, was gutes Knowledge-Management ausmacht. Damit alles stimmt, muss die Individualität eines Geschäftes kundenorientierter und Du-zentrierter werden.\n\nDie Anforderung ist klar. Das Ladendesign soll zu dem Konzept und zu den Kunden passen und das Sortiment in der Breite wie in der Tiefe so zur Geltung bringen, dass einmal der Überblick, die Orientierung und die Atmosphäre, wie Licht, Luft und Klima, übereinstimmen.</p>', created = 1329938815, expire = 1330025215, headers = '', serialized = 0 WHERE cid = '4:ed004cadfbf99e8d91094a3ea4baa280' in /srv/www/zeitung.diezwei.de/includes/cache.inc on line 109.
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  • user warning: Table './cms_drupal/cache_filter' is marked as crashed and should be repaired query: UPDATE cache_filter SET data = '<!--paging_filter--><p>Mit der Zuversicht im Rücken, „es wird schon klappen, weil es ja immer geklappt hat“ und die einmal gemachte Strategien sich bewährt haben, will man alles auf neue Geschäfte und Ideen transferieren. Dies gelingt sehr selten. Der Begriff vom Shareholder Value wird von Aufsichträten und Vorständen lediglich als Steigerung des Aktienwertes aufgefasst. Dass er auch mit Verantwortungsbewusstsein einher geht gegenüber aller am Unternehmen Beteiligten, also auch gegenüber den Kleinaktionären, das wird zu oft ignoriert.</p><p><em>Gute Beispiele sind selten oder werden falsch kopiert.</em></p><p>Allen voran Tchibo: vom Kaffee-Versender zum Shop-in-Store-Anbieter zu mutieren, das war schon eine Leistung, die sich sehen lassen kann. Natürlich hat das Jahre gedauert, bis die Zielgruppen das Konzept akzeptiert haben. Haben die Aktionäre Geduld gezeigt, waren die richtigen Manager am Werk? Sicher beides, sonst hätte es nicht funktioniert. Flops gibt es dafür zu Hauf, wie die jüngste Entwicklung des Karstadt-Quelle Konzerns aufzeigt.</p><p>&nbsp;</p><p>Am Ende eines Flops vom Verlassen des Kerngeschäftes steht die Erfahrung. Das ist aber ein sehr schwacher Trost, weil nicht nur Geld sondern auch viele Arbeitsplätze vernichtet werden. Warum, und diese Frage sei ohne Beckmesserei gestellt, schaut man nicht auf gemachte Erfahrungen anderer?</p><p><em>Auf der Höhe des Erfolgs wird man allzu leicht übermütig.</em></p><p>Aus Fehlern - eben auch anderer - lernen, das ist eine oft zitierte Devise, aber keiner befolgt sie in Chefetagen der Entscheider, die ihr Kerngeschäft verlassen, um erfolgreich zu sein. Versucht haben das in der Vergangenheit schon etliche Kollegen und waren nicht erfolgreich.</p><p>&nbsp;</p><p>Begeben wir uns in die Siebziger und Achtziger Jahre: Friedrich Jahn, der clevere Oberkellner und Sänger aus Wien hatte mit seiner Wienerwald-Idee den Nerv der Zeit getroffen: Gute Qualität zu günstigen Preisen und gutem Service zu bieten, das war seine geniale Geschäftsidee. Seine Grill-Hähnchen waren ein Klassiker, von seinem gutem Service haben Tausende Restaurant-Besitzer profitiert und ihn nachgeahmt. Der Erfolg gab ihm Recht: 1978 war Jahn Herrscher eines Imperiums von über 700 Lokalen in Österreich und Deutschland, was ihm Millionen Gewinne brachte – und viel Lob der Finanz- und Fachwelt. Die Banken lagen ihm zu Füßen. Sein damaliger Spruch in einem Fernseh-Interview „Das schönste Erlebnis ist das Erfolgserlebnis“, war sein Anfang vom Ende. Bekanntlich macht Erfolg süchtig, diese Sucht provoziert geradezu Fehler und der für gute Entscheidungen hinderliche Druck baut sich auf. Auf der Höhe des Erfolges stehen, dem Staat keine Steuereinnahmen gönnen, um sich herum nur opportunistische Berater und Mitarbeiter, keine Kritiker oder qualifizierte Diskutanten haben, das muss sich rächen. Man will eben „mehr“, die Aktionäre wollen mehr.</p><p>&nbsp;</p><p>Die Banken wollen mehr. Dieser Kreislauf hört irgendwann auf sich zu drehen. Die Sache kippt, denn die Hybris im Unterbewusstsein sagt immer noch „Mir oder uns gelingt alles“. Friedrich Jahn wurde es zum Verhängnis. Er kaufte Hotels, Reisegesellschaften und eine Restaurant-Kette in den USA mit 900 Betrieben. Er konnte alles, er wusste alles, er machte alles selbst. Im Privat-Jet düste er von Ort zu Ort, von Kontinent zu Kontinent. Seine eigentliche Kompetenz war eine andere, nämlich sein guter Ruf als Gastronom. Der große Unterschied zwischen „habe ich“ und „hätte ich“ entschied schließlich über Tausende von Arbeitsplätzen. Und dass Friedrich Jahn fast nur sein eigenes Geld aufs Spiel setzte, ehrt ihn immerhin postum. Das Ende seiner Geschichte sei hier noch einmal ins Gedächtnis gerufen. 1982 hatte sein Imperium - bestehend aus Gastronomiebetrieben, Hotels und Reisegesellschaften - 250 Millionen D-Mark Schulden. Die Banken, Berater von einst, machten „den Hahn dicht“, Friedrich Jahn erlebte noch den ganzen Exodus, als Sänger verdiente er sich zuletzt seine Brötchen. Arm wurde er geboren, arm ist er aufgewachsen und arm ist er 1998 gestorben, dazwischen ist ihm für kurze Zeit durch eine geniale Geschäftsidee der Aufstieg zum Multimillionär gelungen. Er hatte alles verloren, die Kaufkraft seiner Kunden blieb ihm erhalten, nur die konnte er nicht mehr ausschöpfen.</p>', created = 1329938815, expire = 1330025215, headers = '', serialized = 0 WHERE cid = '4:fadc32c38fad1ebbbc6bcfdefeaabdda' in /srv/www/zeitung.diezwei.de/includes/cache.inc on line 109.
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