Wer mehr weiß, ist einen Schritt voraus

Geistiges Kapital: ein schwer greifbarer Wirtschaftsfaktor

Spiel des Wissens
»Lebenslanges Lernen - wichtig für jeden Mitarbeiter

Der Anteil von Wissen an der Gesamtwertschöpfung eines Unternehmens liegt bei 60 bis 80 %. Wissen ist Macht. Das erfahren und lernen wir bereits von Kindesbeinen an. Wer sich die Finger am Feuer verbrennt, weiß in Zukunft besser einer Kerze auszuweichen. Wer gut in der Schule ist, hat es bei den Lehrern leichter, findet einen guten Job, sammelt Know-how und klettert in der Erfolgsleiter schnell nach oben usw. Etliche Jahre später nimmt man seine wertvolle Sammlung Lebens-, Berufs- und Praxiserfahrung mit in den wohlverdienten Ruhestand. Nun sind neue Leute an der Reihe, aus Erfahrung klug zu werden und fangen da an, wo der heutige Rentner schon Jahrzehnte vorher begann. Da stellt sich die Frage: Wie können sich Unternehmen das Know-how ihrer Mitarbeiter erhalten und es für die Weiterbildung anderer nutzbar machen?

"Wissen" und "Können" sind zweierlei

Für gut ausgebildete Nachwuchskräfte zu sorgen ist die Aufgabe von Staat, Ländern, Handelskammern und Unternehmen. Eine verantwortungsvolle Pflicht, die nicht neu ist. Eine seit wenigen Jahren neu erkannte Herausforderung stellt der Versuch des Festhaltens dieser Wissenspotenziale dar, die nicht aus Schulbüchern abrufbar sind. Dazu zählen zum einen durch langjährige Berufspraxis angeeignetes, fachliches Expertenwissen aber auch ganz spezielle Erfahrungswerte. Dieses sogenannte „implizite Wissen“ veranschaulicht Josef Wieland vom Institut für Wertemanagement, Konstanz (aus: KIeM – Working Paper Nr. 02/2002) am Beispiel eines Billardspielers: Der optimale Lauf einer Billardkugel ist nach erlernbaren Gesetzmäßigkeiten (Stoßkraft, Einfallswinkel, Geschwindigkeit etc.) zu berechnen.

 

"Ein erfahrener und guter Spieler rechnet nicht, er weiß, wie er die Kugel zu stoßen hat."

 

Trotzdem ist es für ihn unmöglich, sein Spiel sachlich so nachvollziehbar zu artikulieren, dass andere seinen Stoß nachahmen oder ungeübt sein Spielniveau erreichen könnten. „Kennerschaft“, eine Zusammensetzung aus persönlicher Erfahrung, Interesse, Talent und Training, nennt Wieland das, was in diesem Beispiel den geübten Billardspieler ausmacht. „Kennerschaft“ kann zwar vom Experten an den Nachwuchs übermittelt werden, „Kennerschaft“ kann man jedoch nicht lernen, sondern muss man verinnerlichen.

Wissensaustausch klappt nur, wenn eine Kultur es Vertrauens herrscht

Es liegt in der Natur des Menschen, sich persönliche Machtvorteile zu sichern. Somit ist „Knowledge Sharing“ kein natürliches Verhalten. Die Vermittlung von „Kennerschaft“ verlangt von Lehrendem wie Lernendem Fingerspitzengefühl und Einfühlungsvermögen. Das funktioniert nicht auf Befehl und schon gar nicht unter Druck von oben. Dazu muss ein geeignetes Umfeld geschaffen und eine offene und kommunikationsfördernde Atmosphäre mit Freiräumen für Reflektion und kreatives Zusammenwirken hergestellt werden. „Wissensaustausch klappt nur, wenn in der Firma eine Kultur des Vertrauens herrscht und diese Einstellung auch von den Chefs vorgelebt wird“, meint Knowledgement Management-Experte Prof. Heinz Mandl. Auch die Geschäftsleitung sollte ihrerseits das Wissen teilen, das andere im Unternehmen brauchen. Wissensteilung darf nicht als Machtverlust empfunden werden und funktioniert auch nicht, wenn Mitarbeiter fürchten müssen, wegrationalisiert zu werden, sobald sie ihren Wissensvorsprung aufgeben. Das Wissen der Mitarbeiter muss als strategische Ressource des ganzen Unternehmens und das Umsetzen von Wissen in Geschäftserfolg als persönliche Verantwortung erkannt werden. Motivation zum Mitmachen sind außerdem kollegiale Anerkennung des eigenen „Experten-Wissens“ und die Erwartung, selbst wertvolle Informationen zu erhalten und dadurch zukunftsträchtige Kompetenzen aufzubauen.